Lorsque les organisations offre à un demandeur un emploi et que la personne accepte, il est raisonnable de penser que les deux parties sont convaincus que c'est la meilleure décision. Parmi les questions sont pourquoi faire
25 % de nouveaux démarreurs démissionner dans les six mois de se joindre à une organisation ?
50 % de nouveaux démarreurs quitter dans deux ans ?
Malgré le paysage économique sans cesse changeant, la question de la rétention des employés est reste. La pénurie de main-d'œuvre qui sévissent des employeurs à la hauteur d'un boom économique ne disparaîtra pas. Il ne peut être temporairement hors du radar de temps en temps, mais il sera toujours revenir et à certains moments, être encore plus forte. Indépendamment de la performance de l'économie, le fait est qu'il n'y a pas assez qualité personnes équipés possédant les compétences voulues pour occuper tous les postes d'emplois et de certaines industries sont touchés. En d'autres termes, le bassin de main-d'œuvre est tarissent. Ne plus y devancer de travailleurs prêts à frapper aux portes de l'employeur ! Le taux de croissance de la population active a diminué régulièrement depuis les années 1970. Le Bureau du recensement des États-Unis et rapport d'Andersen Consulting indiquent que l'effectif va commencer à vivre un début de taux de croissance négatif en 2015.
Travailleurs de la catégorie d'âge de 25 à 44 ans ; Traditionnellement, la source de l'exécutif de talent, sont déjà diminuer. Superviseurs et des gestionnaires de première ligne sont de plus en plus difficiles à trouver. Emplois en technologie d'information vont rester vacant. Offres d'emploi déçus dans l'industrie alimentaire et le domaine de santé poussent les professionnels des ressources humaines de distraction. Les perspectives sont une compétition sans cesse croissante pour les travailleurs moins qualifiés. Cela nécessitera une énorme mettant l'accent sur la nécessité de conserver ces travailleurs. Malheureusement, seules quelques organisations sont prêtes à relever ce défi.
Soit dit en passant, les employeurs affirment qu'ils veulent des employés loyaux et motivés qui resteront engagés à leur organisation. Cependant, ils menacent ces travailleurs à pied et les insultent avec un environnement de travail où les gens ont de longues heures de travail et dans certains cas, prendre le relais de deux personnes ou plus. L'accent sur les bénéfices à court terme et actionnaire retour a fait voler en éclats le concept du « travail vivant » notamment au Japon. En conséquence, les travailleurs d'aujourd'hui savent que leurs employeurs les voient comme superflus donc pourquoi devraient ils donnent leur meilleur pour une organisation qui peut les mettre à pied lorsque les profits versés au sud ?
En outre, ces employeurs qui voient les travailleurs non consomptible et pas loyal attacher énormément de temps, d'argent et énergie en recrutement et en remplaçant un flux infini de travailleurs en raison de la rotation continue de leurs employés. Comme le bassin de main de œuvre réduit, employeurs doivent se concentrer sur la création d'un environnement de travail qui permet aux gens de travailler de façon productive et efficace et qui rend se sentent assez bon pour rester.
Rétention des employés est la clé de la compétitivité et la stratégie pour toute organisation. Les employés représentent l'investissement dans l'embauche et la formation, et les employés ont les connaissances et l'expérience de faire une exploitation commerciale. Employés font également partie des systèmes qui peuvent être perturbés par un départ. Cependant, la rétention est beaucoup plus compliquée que simplement en essayant de garder tous les employés - rétention en effet très élevé peut même être souhaitable.
Réalisations mesurables de la rétention des employés.
Par conséquent, les employés doivent se sentent valorisés et se sentir valorisés semble influer sur leurs intentions de rester auprès d'un employeur (Scott, 2002). On mentionne également que bien que traditionnellement, il a été constaté que l'insatisfaction au travail est la cause du chiffre d'affaires, le processus de causalité ne comprennent pas bien. Ainsi, maintien en poste d'employés talentueuses peut être l'une des nombreuses sources d'avantage pour une organisation. Sigler (1999) n'a mentionné que, si elle était mesurable une entreprise aurait garder chaque employé :
1) dont la contribution a produit un bénéfice risque positif ajusté pour l'entreprise.
2) qui auront également une influence plus positive sur la société que tout employé engagé pour remplacer lui ou son (prenant en compte le coût de l'embauche de l'employé de nouveau).
Programmes de maintien en poste des employés sont adressent aux employés productifs, bien formés et expérimentés qui sont valorisés par leurs employeurs. Néanmoins, il y a aussi défis et questions liées à la conservation du personnel, comme le roulement élevé, coût de rétention, asymétrie de l'information et Agence de coût.
Roulement élevé
Dans des circonstances normales, la demande pour les ingénieurs a tendance à être raisonnablement élevé, permettant ainsi de passer d'un employeur à l'autre assez facilement. Des chiffres récents ont révélé que des ministères techniques dans l'industrie aérospatiale ont connu des taux de roulement de 15 pour cent en 2000 et de 2 p. 100 en 2001. En 2001, c'est en raison de l'économie mondiale déprimée de la même année (Applebaum, S.H. et al., 2003). Une autre industrie est confrontée à des pourcentages élevés de roulement est le secteur de la santé.
Un chiffre relativement élevé a caractérisé des postes de responsabilité dans le National Health Service (NHS) au Royaume Uni depuis 1991 (Scott, 2002). En conséquence, il a été admis que la stabilité stratégique de l'organisation était en jeu. Ainsi, le NHS a toujours eu une pénurie de cadres bien formés et efficaces.
Coût de la rétention des employés
Chaque fois que des employés talentueuses quittent l'organisation, il sera préjudiciable pour l'avenir de la société. Parmi les motifs de mécontentement, sont sous-payés ou démotivé. D'autre part, tout en essayant de retenir des employés talentueux, organisations sont confrontées avec les exigences telles que des salaires plus élevés, faible interaction entre collègues, la non-conformité aux pratiques organisationnelles et les instructions des supérieurs.
Asymétrie de l'Information
Le manque d'information sur le rendement des employés peut compliquer l'effort d'une organisation de conserver des employés productifs (Sigler, 1999). On mentionne également que sans une information adéquate une organisation peut être pas capable de distinguer les travailleurs productifs de ceux non productifs. Ainsi, employés souvent peuvent prendre crédit pour les réussites et les doigts des échecs de point à d'autres employés. Ceci est connu comme un problème d'aléa moral. Soit dit en passant, les sociétés peuvent récompenser ou punir les employés pour un résultat d'organisation pour laquelle ils n'avaient aucun impact (Sigler, 1999).
Pas assez d'information dans ce domaine peut-être également mener aux pauvre « performance-based selection. » Mieux employés peuvent se déplacer à d'autres organisations en raison de la meilleure offre, augmentant ainsi le roulement et le coût de remplacement. Dans la plupart des cas, les pauvres employés performants sont plus susceptibles de rester dans leur poste actuel. Sans une information adéquate, employés avec des performances exceptionnelles ne sont pas récompensés. En conséquence, la différence entre les travailleurs non productifs et non productifs sera trop faible et ils finiront par recevoir le même ou presque la même rémunération et des avantages. En outre, il y a un autre phénomène appelé rationalité limitée, qui est un type d'asymétrie de l'information où tous deux le supérieur ne connaît pas l'information que de demander à l'employé et l'employé ne sait pas quoi faire. Par conséquent, Sigler (1999) a mis en évidence que travailleurs productifs ne peuvent pas se distinguer de ses collaborateurs non productifs.
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